Incomunicarse no es una opción

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Me contaron que los tres principales directivos de una cadena de restauración se sentaban todos los días a comer en la misma mesa, puntualmente a las cuatro de la tarde, cuando la hora punta de su negocio se calmaba.
Además de compartir la empresa que habían fundado, compartían sangre, pues se trataba de dos hermanos, un cuñado y un sobrino. Cabría pensar que sus conversaciones girarían en torno a las ventas, los clientes, los proveedores, o el personal. O bien que comentarían las últimas novedades de la familia o de su ciudad de origen. Pero no. Sé de buena tinta que, cuando se acercaba un bautizo o comunión, alguna de sus esposas debía ponerse en contacto con las otras porque, de no hacerlo, alguien se habría perdido el evento por falta de información. Cada vez que uno daba por hecho que “esas cosas ya las hablarían cuando estuvieran juntos”, se equivocaba. Y yo me pregunto: estos señores, tan cercanos entre sí y tan comprometidos con su oficio, ¿de qué hablaban en las comidas?

Lamentablemente, no es un ejemplo aislado. Cuando observamos los diferentes modelos de comunicación, ‘no comunicarse’ también es una opción. Desde luego, una de las menos convenientes, pero aun así bastante frecuentada. Acercando el foco a esta empresa familiar, la conclusión principal a la que llegamos es que el Equipo de Gerencia tenía, a título individual, distintos grados de rechazo al conflicto. Y cuando se juntaban todos, su necesidad de consenso empresarial y sus deseos de tranquilidad personal eran tales, que habían optado inconscientemente por no sacar temas espinosos a relucir, para evitar entrar en cualquier discusión o conversación molesta. Aunque por el camino se perdieran también el lujo de dialogar sobre otras cuestiones más agradables y enriquecedoras. Y a pesar de que esta noble actitud les llevaría, a largo plazo y sin ellos preverlo, a una ruptura laboral y familiar más conflictiva que todo aquello que intentaron impedir durante años. Ninguno de ellos supo hacerlo mejor, ni pensó en ponerse en manos de un especialista en conflictos, que les apoyara para sortear sus enormes y sin embargo ocultas dificultades.

A la hora de gestionar un conflicto, existen diversos factores a tener en cuenta. Pero sin duda, el más importante es la comunicación, sobre todo si te encuentras en la cúpula de una compañía. Es cierto que necesitaríamos analizar…

• tu estilo de liderazgo
• tu habilidad para delegar
• tu capacidad de decisión
• las dotes de tu equipo para ejecutar
• sus relaciones formales e informales
• la estructura de la jerarquía
• la claridad de vuestra estrategia

…pero todo eso va acompañado de una interacción humana, por eso necesitas primero entrenar formas de comunicarte más óptimas para ti. Porque así podrás…

• transmitir mejor cuál es la estrategia corporativa
• aplicar con efectividad los roles del organigrama
• comprender los flujos afectivos entre colaboradores y las luchas de poder entre departamentos
• pedir coherentemente qué tareas esperas y cómo necesitas que se desarrollen los proyectos
• decidir con la máxima información
• delegar con mayor eficiencia

… podrás, en definitiva, liderar más fácilmente e incluso llegar a ser una fuente de inspiración para el resto de tu organización.

Tomemos otro ejemplo en el extremo contrario al que veíamos antes. Hace unos meses, tuve el placer de compartir un par de almuerzos con el Comité de Dirección de una empresa de recursos humanos a quienes ya conocía de mi etapa previa en ventas. En vez de la tendencia al silencio de aquellos socios hosteleros, los componentes de este grupo charlaban amigablemente sobre cualquier asunto e incluso bromeaban entre ellos cuando surgía algún desacuerdo. Pensé que lo conseguían seguramente bajo la influencia del sector en el que trabajaban y gracias a los años que llevaban juntos. Para mi sorpresa, a las pocas semanas me contactó el CEO para requerir mis servicios como coach y me planteó como objetivo la gestión del conflicto en su Comité. Generalmente no me gusta dar nada por sentado, a pesar de lo que mis sentidos hayan podido captar, por lo que gustosamente le ofrecí una sesión con cada Director para poner sobre la mesa todo lo que ellos considerasen oportuno. Este Consejero, finlandés de cuna y mucho más abierto de mente que otros europeos, apostó por la transparencia y me propuso reunirles a todos en una sesión conjunta para meternos directamente en harina. Así que reservamos un espacio fuera de la oficina para cambiar de aires y nos fuimos a pasar el día. Tras una jornada intensísima de coaching grupal, lo que afloró en la sala de aquel magnífico hotel se parecía poco a lo que habíamos previsto inicialmente. El origen del conflicto, según el CEO, era la reciente salida de la corporación del Director Comercial, lo que (siempre según él) había provocado desconfianzas entre los otros Directores, desavenencias con su sustituto y una irritante falta de cercanía hacia él mismo, quien en el ínterin había estado realizando sus funciones.

Lo primero que hubo que lograr fue que todos los implicados se pusieran de acuerdo en qué conflictos eran prioritarios para empezar a trabajar. Después fue preciso manejar con respeto y delicadeza todo lo que se había quedado atascado durante el cambio de Director Comercial, pues además de importantes negociaciones que habían permanecido en suspenso por su marcha, detecté que seguían pendientes varios procesos emocionales de aceptación, comprensión, y por qué no decirlo, también de duelo. El dolor no gestionado existe también en el entorno laboral, ¿quién no lo ha sentido alguna vez? Pero desde luego, lo que sin duda nos llevó más tiempo y esfuerzo fue que salieran a la luz ciertos encontronazos con el estilo de dirección del CEO, parte primordial del bloqueo en la situación. Con todos estos ingredientes, la guerra estaba servida y, obviamente, no les había resultado fácil mantenerse tras las trincheras. Sí, sé que suena duro, pero no esperarías cambiar tu modo de dirigir sin incorporar antes nuevas habilidades de comunicación, ¿verdad? Y para ello antes hay que saber prestar atención. En este caso, la humildad del líder y su escucha activa fueron determinantes para reconducir las relaciones entre los miembros del grupo. Adicionalmente, algunas técnicas de comunicación pacífica y la honestidad de todo el equipo fueron piezas fundamentales para potenciar todos los aprendizajes y acompañarles a un escenario de conciliación.

No lo dudes. Cuando veas que las relaciones se están deteriorando, que el trabajo en equipo no está funcionando como debería, o que las discusiones de tus colaboradores se están saltando unas mínimas reglas de urbanidad, no dejes que se te vaya de las manos. Para un momento, respira hondo y toma medidas. Un profesional del coaching te puede mostrar los complejos mecanismos de la retroalimentación y las tendencias de NVC (comunicación no violenta) más adecuadas, así como aportarte enfoques muy reconfortantes desde el análisis transaccional y eficaces herramientas para la asertividad. Al fin y al cabo, comunicarse bien es todo un arte y aprender a gestionar tus conflictos te conducirá una vez más a tu mejor versión directiva.